Nouvel exercice de style pour moi puisque je cède aujourd’hui la parole à Florent Fouque, expert ès LSS, l’espace d’un billet-invité.

J’en profite au passage pour l’en remercier et pour faire la promotion de son livre que vous pouvez d’ors et déjà acheter en version électronique et qui sort aujourd’hui en version papier dans une très belle édition couleur agrémentée d’un CD-ROM (j’aurais l’occasion de revenir là-dessus mais vous pouvez dès maintenant bénéficier d’un code promotionnel en indiquant le code « AFFALTER » lors de votre commande!).

Comment concilier business passif, automatisation des process et s’enrichir soi-même plutôt qu’un franchiseur? Réponse …

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La parution de mon roman d’entreprise « A la découverte du Lean Six Sigma » est l’occasion pour moi d’élargir mon lectorat habituel d’initiés (cf. mon blog http://leansixsigma.free.fr) à une plus large population. Cet exercice est également très enrichissant, car il me permet de montrer en quoi le Lean Six Sigma n’est pas réservé aux experts comme sa terminologie le laisse penser… 😉

Alors, pour commencer : qu’est-ce que le Lean Six Sigma ? Le Lean Six Sigma est une méthodologie très structurée qui permet d’optimiser les processus. Optimiser les processus cela signifie réduire les gaspillages, réduire le temps de traitement des tâches, réduire les stocks, réduire les produits non conformes, améliorer l’efficacité voire l’efficience d’un outil de production…etc. Alors, vous allez me dire : quel est le lien entre l’optimisation des processus et la transformation d’un business en franchise ? Et je vais vous répondre par une autre question : Quelle est la plus grosse valeur ajoutée d’une franchise ? Bien sûr vous allez me répondre « le concept tout ficelé » ! et je vous répondrai Bravo !!! C’est marrant ce jeu où je fais les questions et les réponses… ;-P Bon allé un peu de sérieux !

Effectivement la plus grosse valeur ajoutée d’une franchise c’est le concept, mais qu’est-ce que le concept sinon une liste de process optimisé ?

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La force du Mac Do n’est surement pas dans la qualité et le bon goût de leur hamburger, sinon bien d’autres boutiques auraient plus de succès ! Non la force de Mac Do est dans l’optimisation de leur processus :

• Processus de prise de commande
• Processus de traitement des commandes
• Processus de fabrication des hamburgers
• Processus d’approvisionnement des matières premières (salade, steak, sauces…etc)
• Processus d’entretien des locaux (cuisine et salle de restaurant)
• …etc.

Voilà ce qui fait revenir les clients chez Mc Donald : l’optimisation des processus. Cette optimisation passe par deux leviers :

Le premier c’est la réduction de la variabilité : vous avouerez qu’il est rare de tomber sur un Big Mac qui n’a pas le goût Du Big Mac et ce malgré l’endroit où vous l’achetez ! Et le deuxième est l’adéquation du résultat du processus avec les spécifications définies par le client. Par exemple les frites doivent cuir entre 6 et 7 minutes mais jamais au-delà des 7 minutes. Voilà pourquoi vous entendez sonnez les friteuses chez Mc Donald, c’est pour avoir toujours des frites cuites de manière identique et avec le niveau de cuisson le plus apprécié des clients.

Vous devez maintenant mieux comprendre en quoi l’optimisation est au cœur de la problématique des franchises puisque la plus grosse valeur ajoutée qu’elles apportent est sur les processus.

Maintenant que j’ai démontré en quoi les processus étaient le cœur de la valeur ajoutée des franchises, je vais tenter de vous expliquer comment le Lean Six Sigma peut permettre la transformation d’un business en franchise.

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Dans un premier temps, il est fondamental de lister les processus de l’entreprise. Bien souvent, nous mettons en œuvre les processus sans même nous en rendre compte. Si nous restons sur l’exemple d’une sandwicherie (qu’est-ce que le Mc Do sinon une sandwicherie ? ;-P), nous pouvons aisément imaginer quelqu’un qui se mette à son compte, qui fasse ses petits sandwichs tranquillement et qui les vende tout aussi tranquillement. Si elle est bonne commerçante son affaire peut très bien marcher mais de là à en faire une franchise il restera du travail !

Et bien justement, ce travail consistera à formaliser tout ce qu’elle fait. Comment elle fait les sandwiches ? Quelle est la check-list des choses le matin à faire avant d’ouvrir la boutique ? Celle du soir avant de la fermer ? Quel est le processus de recrutement ? Quels sont les différents modes de paiement ? Quelles sont les procédures de réapprovisionnement ?…etc.

Une fois formalisés, il sera nécessaire de se focaliser sur les processus du cœur de métier pour les optimiser et faire en sorte que la gestion de 300 clients par jours devienne aussi simple et fluide que pour 30.

Attention c’est là que le Lean Six Sigma prend toute sa hauteur… ! 🙂

1^ère étape : Définition du projet et du processus.

Cette étape consiste à déterminer notre objectif et le périmètre du projet. Dans notre exemple ce pourrait être de conserver un temps d’attente maximal du client de 5 minutes avant d’être servis, et ce, quel que soit le nombre de clients. Dans cette première étape DEFINIR, il s’agira également de cartographie les processus. Cela permet de rendre visuel les enchaînements de tâches qui sont réalisés. Il existe 3 outils principaux pour cela. La Value Stream Map qui va permettre d’évaluer les temps de non-valeur ajoutée (par exemple lorsqu’il n’y a plus de frite de disponible et que vous êtes obligé d’aller chercher un sac dans le congélateur, de l’ouvrir, pour enfin faire cuire les magnifiques Mc Cain : c’est typiquement du temps de non-valeur ajoutée !) Le client ne vous paie pas pour le temps que vous passez à chercher et ouvrir un sac de frites. En revanche le client vous paie pour faire cuire les frites (sinon il irait acheter des patates aux marchés !) ;-P, la cuisson des frites est du temps de valeur ajoutée. L’objectif de cette carte, vous l’aurez compris, étant de réduire au maximum le temps de non-valeur ajoutée (et là vous comprenez mieux pourquoi chez Mc Do le congel est juste à côté des friteuses !) ;-D Les deux autres outils de cartographie sont le SIPOC (qui permet de visualiser ce qui rentre dans le processus et ce qui en ressort) et la cartographie détaillée qui montre pas à pas les différentes tâches (comme un mode opératoire, mais de façons visuelles).

2^ème étape : Validation du système de mesures.

Avant de recherche les sources d’optimisation d’un processus, la méthodologie du Lean Six Sigma nous invite à valider le système de mesures. Par exemple si nous calculons le temps d’attente des clients, il faut bien être sûr que les relevés de temps seront toujours basés sur les mêmes critères. Car si un coup on calcul ce temps à partir du moment où le client entre dans la boutique, ou à partir du moment où le client à passer sa commande, ça n’est pas la même chose. Trop souvent nous travaillons sur des données dont nous n’avons pas vérifié la validité, c’est une erreur, car cela débouche nécessairement sur des erreurs d’interprétation.

3^ème étape : Analyser les causes profondes de défaillance.

Une fois que le système de mesures de notre indicateur est bien validé alors il est possible de démarrer l’analyse. Trop souvent lorsque nous rencontrons des problèmes nous nous arrêtons à ces problèmes pour les résoudre. Or la plupart du temps, ces problèmes ne sont que des symptômes de problèmes beaucoup plus importants et qui resurgiront par la suite. Voilà pourquoi le Lean Six Sigma va rechercher les causes profondes avec des outils comme Pareto, le diagramme en poisson, les 5 why (5 pourquoi)…etc.

Dans notre sandwicherie nous pourrions avoir des problèmes de fusibles qui grillent systématiquement aux heures de grande influence, ce qui au-delà de ne pas faire sérieux, pourrait faire perdre du temps. Dans ce cas, plutôt que de résoudre le problème en achetant un caddie rempli de fusibles lol, l’idée serait de se poser la question pourquoi ces fusibles grillent ? Parce que le four et la friteuse branchée tirent trop de jus quand ils sont branchés ensemble ? Pourquoi ils tirent trop de jus ? Parce qu’ils ne sont pas dimensionnés à l’installation électrique de local ? Pour quoi ne sont-ils pas dimensionnés à l’installation du local ? Car le local accueillait auparavant une vieille boutique de coiffure et que l’installation électrique n’a pas été évaluée lors du réaménagement des locaux. Voilà, nous avons notre cause racine. Il faudra donc en déduire que pour les franchises une norme précise sur l’installation électrique en rapport avec le matériel requis pour la faire fonctionner.

4^ème étape : Innover pour trouver des solutions simples.

En général, plus les problèmes sont compliqués, plus nous avons tendance à rechercher des solutions compliquées. C’est une erreur fondamentale ! Les solutions compliquées entrainent toujours plus de nouveaux problèmes qu’elles n’en résolvent. L’idée de Lean Six Sigma est de trouver les solutions les plus simples possible. Parmi les outils présents dans la méthode, il y a le management visuel. Là encore Mac Do excelle dans son utilisation… Chaque hamburger a sa propre boite, impossible de se tromper pour ceux qui préparent les commandes. De la même façon, les tournées de sandwichs sont précédées d’un numéro pour que l’on sache à quel moment il a été positionné dans la file d’attente, ce qui permet de le jeter quand il a dépassé son délai…etc. Le Lean Six Sigma intègre également tout une palette d’outils de créativité pour trouver de bonnes idées toutes simples ! 😉

Une fois les idées trouvées, il s’agira de les évaluer via une matrice efficacité / faisabilité avant de lancer un plan d’action pour mettre en œuvre celles qui auront recueilli le meilleur score.

5^ème et dernière étape : Contrôler que le processus est en phase avec les objectifs définis.

Le but de la dernière phase est de suivre l’indicateur afin de vérifier que le processus est en phase avec les objectifs que nous nous étions définis en début de projet. Cette étape c’est aussi l’occasion de formaliser les processus optimisés. Cette phase de formalisation est essentielle puisque ces documents seront la base de travail des franchisés. Ce sont les documents qui leur présenteront comment faire les choses, dans quel ordre, avec quels outils (check-list, tableau de bord de suivi d’indicateur…etc.), avec quel niveau d’exigence, dans quel but (ne jamais oublier de donner du sens aux tâches qui doivent être réalisée, un processus sans sa raison d’être est un processus qui sera détourné à terme)…etc.

Voilà, j’en ai terminé. Je n’ai malheureusement fait que survoler la méthode et je me suis limité qu’à la présentation de quelques outils. Si vous souhaitez en savoir davantage, je vous invite à vous procurer mon livre « A la découverte du lean six sigma ». C’est un roman d’initiation dont le héron est un simple manager qui n’y connait pas grand-chose. Vous allez donc découvrir à ses côtés la méthode. Plus qu’un récit, le livre est un véritable outil puisqu’il est accompagné d’un CD-Rom qui contient tous les fichiers sources des matrices et outils utilisés dans les livres (plus d’une trentaine). Vous y trouverez également des bonus très ludiques comme des animations interactives et des documents sur le making off du livre (story-board)…etc.

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Pour remercier Alteriche de m’avoir invité à intervenir sur son blog, je vous propose de bénéficier d’une réduction de 4€ (qui s’ajoute à la gratuité des frais de port pour le lancement du livre) en utilisant le code AFFALTER sur la boutique http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr